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El lado humano de la innovación: Siete lecciones para el éxito prolongado

23

Jul

El lado humano de la innovación: Siete lecciones para el éxito prolongado

Por RUPIV
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El éxito de la innovación empresarial parece ilusorio para las grandes organizaciones. En los Estados Unidos, los líderes ejecutivos cuando se encuentran frustrados por el lento ritmo de éxito de la innovación, buscan métodos para intensificar el progreso. Este artículo revela siete lecciones de gran eficacia para los líderes corporativos que buscan una victoria temprana en innovación. La respuesta está en el lado "humano" de la ecuación. 

 A los directivos les gusta ganar. Hoy en día, la innovación es el patio de recreo donde muchos ejecutivos están tratando de demostrar su destreza a la hora de triunfar. Sin embargo, las grandes organizaciones estan teniendo problemas para sumar puntos en el tema de innovación. Una encuesta reciente sugiere solo un porcentaje de 10-25% de éxito en los proyectos corporativos de innovación (McFarland 2014, p.1). Datos de Strategyn (2010), generan un estimado de 17% de éxito en la innovación de productos o lanzamiento de servicios.

¿Qué debe hacer el presidente de la compañía? Como ocurre con muchas cosas, a veces la respuesta se encuentra dentro. Por su propia naturaleza, las grandes empresas son complejas, motivando al continuo movimiento y al cambio cuando se habla de innovación. Aunque las ideas innovadoras pueden ser frecuentes, las grandes organizaciones rara vez se estructuran para asignar el tiempo, la atención y el pensamiento necesario para generar el éxito de la innovación. Así, el director ejecutivo debe organizarse adecuadamente y desarrollar el capital humano de forma sistemática en siete maneras específicas. Cuando se cultivan las siete fuentes de potencial humano y el liderazgo, la innovación empresarial en efecto florecerá.

1. Administración hacia una innovación exitosa en el papel de Director de la Oficina de Innovación.

En muchas organizaciones de América del Norte, el éxito de la innovación empresarial está siendo apoyado por la presencia de un excelente y selecto Director de la Oficina de Innovación. Un director de innovación brinda un enfoque diario para el desarrollo de un portafolio de innovación integral, el aprendizaje y el desarrollo de capacidades, facilitará la implementación de procesos y  brindará herramientas para la innovación empresarial, introduciendo capacidades como Design Thinking o Lean Start-Up que probablemente que ayudan a las unidades de negocio a expandir sus metas de crecimiento. Sin Director de Innovación, la mayoría de las organizaciones experimentan inconsistencias, a veces incompatibles a los esfuerzos realizados para la innovación.

2. El Comité de Dirección de Innovación protege horizontes, envalentona a la CINO y mantiene el ritmo. 

Como proceso, la innovación es multi-funcional, multi-unidad de negocio, y la cruz-la geografía, con beneficios claros para abrir y relaciones externas. Por lo general, solicitado por el CEO (o por lo menos con el apoyo del director general), existe el comité directivo la innovación a perpetuidad para estimular el debate sobre las prioridades ejecutivo de innovación y la asignación de recursos a través de los horizontes de inversión.Proporciona el Consejero de Innovación con un foro receptivo predecible para los temas de innovación que de otra manera puede pasarse por alto en el curso diario de las operaciones. Una gran parte del aprendizaje se produce en estos foros cuando se necesitan datos y análisis, además de los resultados anecdóticos.

3. Líderes clave de las unidades de negocio con objetivos de innovacioón explícitos contribuyen al programa general de innovación.

La tensión es bien conocida y comprendida: ¿Cómo se puede equilibrar la necesidad de resultados inmediatos contra la necesidad de invertir a largo plazo, más las oportunidades no probadas? Los líderes de las unidades de negocios se valoran por su capacidad para cumplir o superar los resultados operativos esperados. Sin embargo, sin el compromiso de un líder de negocios a la hora de generar nuevas empresas, productos o innovaciones en los servicios, el éxito de la innovación está casi condenado. Esto lleva a la temida crisis "hand-off" entre los equipos innovadores y las unidades operativas a cargo de la comercialización. Es esencial para cada unidad de negocio clave llevar un compromiso de primera línea o meta encaminada profundamente al centro de las actividades de innovación. Dependiendo de la industria, la madurez del sector, las tasas de crecimiento y otras circunstancias, el porcentaje meta puede variar de 5% a 20%. Cuando un líder de la unidad de negocio es responsable por el crecimiento de "lo nuevo", las cosas se dan. Cuando los objetivos corporativos a corto plazo son el único foco de las unidades de negocio y la innovación es secundario o una idea de último momento, la ejecución se convierte en opcional.

4. Democratizar la innovación al invitar a los empleados a participar. 

Los días en los que la oficina de I D era propietaria del 100% de la innovación quedaron atrás, por lo menos en la mayoría de los mercados e industrias. La democratización de la innovación es cada vez menos un asunto de sistemas de información o de innovación (aunque sí facilita el alcance y la facilidad de uso) y ahora es más una forma de pensar en la inclusión y una creencia inherente de que los empleados de primera línea pueden contribuir al desarrollo de oportunidades y de resolución de problemas. Las grandes empresas con estables y fuertes programas de innovación con participación de sus empleados parecen lograr un éxito mensurable, independientemente de la industria o mercado. En la mayoría de los casos, un sistema de gestión de la innovación juega un papel clave en el compromiso de toda la empresa de esta naturaleza.

5. Campeones de Innovación añaden una dimensión viral para el cambio corporativo. Las iniciativas de innovación son recursos.

El talento puede ser más dificil de asegurar que el mismo capital. Las comunidades campeonas en las grandes corporaciones juegan un papel de múltiples facetas: como megáfonos de comunicación, grupos de recursos para proyectose e incluso reclutan potenciales para nuevos proyectos internos o unidades de negocio. En resumen, un mercado de talento interno para la innovación puede ser un factor de éxito fundamental. Dado que las redes campeonas desafían la jerarquía tradicional de las empresas, que a menudo se complementan con el propósito y la misión del Comité de Dirección de Innovación, es decir, para difundir la estrategia de innovación en toda la empresa.

6. Abra la empresa a voces externas, expertas e innovadoras para mejorar la casualidad. 

A pesar de la propiedad intelectual y los asuntos legales, la innovación abierta está aquí para quedarse. En su encarnación inicial, la innovación abierta parecía como una forma de obtener recursos fuera de la empresa. Hoy en día, las posibilidades son enormes: consorcios académicos, Solver Networks, nexos con aceleradores e incluso grandes desafios, en los que se involucra al público, para contribuir al desarrollo de oportunidades. Todas las estrategias de innovación abierta tienen una cosa en común: la curiosidad acerca de las posibilidades de innovación de fuentes externas de la empresa. Como dice el refrán, es imposible que todas las personas más inteligentes del mundo trabajen en su organización.

7. La oficina del Director Ejecutivo debe reflejar el nivel cultural de la curiosidad, el pensamiento horizontal, la prudente toma de riesgos y el desarrollo del talento. 

Es bien sabido que el director ejecutivo y el personal asociado tienen un profundo impacto en el clima de innovación en las grandes corporaciones. Pero, ¿cómo puede él o ella desarrollar una visión más fuerte de lo que debe suceder para que la innovación tenga écito? Una forma es ver el mundo desde afuera hacia adentro, y confrontarlo con la visión de adentro hacia afuera. Hacer visitas anuales a diversas organizaciones con un grado de innovación es una manera excepcional de hacerlo. Las visitas ofrecen una experiencia de inmersión que pocas conferencias o reuniones de pares pueden igualar. Otro método consiste en relocalizar parte del personal de la dirección general a un puesto en un semillero de innovación relevante para el negocio (Silicon Valley). La perspectiva de afuera hacia adentro probablemente alimente una pasión intensa de la innovación. No se trata de imitar a otros en industrias distintas, pero si de recoger pequeñas guias o detalles que se pueden implementar en la empresa propia. En algunos casos, el director general podrá descubrir la manera de replantear la oferta de negocio con nuevos modelos.

Por Luis Solis F - Innovation Management

Sobre el autor

Luis F. Solis es un pionero en la difusión de la estrategia de innovación y de software empresarial en las organizaciones globales. Como empresario y constructor de negocios, ha intervenido empresas públicas, guiado roll-ups, iniciado emprendimientos convirtiendolos en empresas de software. Es graduado de la Escuela de Negocios y Leyes de la Universidad de Stanford, Luis recientemente fue autor de  "Innovation Alchemists: What every CEO needs to know to hire the right Chief Innovation Officer"
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